ปัญหาและอุปสรรคในการทำ CSR

กระแสเรื่องของการรับผิดชอบต่อสังคม(Corporate Social Responsibility ndash; CSR) ที่กำลังได้รับความสนใจจากธุรกิจต่างๆ ในประเทศไทยขณะนี้ เป็นตัวอย่างหนึ่งของกระแสการเรียกร้องให้ธุรกิจต้องใส่ใจกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในวงที่กว้างกว่าเพียงผู้ถือหุ้นหรือพนักงานในองค์กร การเพิ่มจำนวนของธุรกิจที่ดำเนินกิจกรรมเพื่อสังคมในระยะ 4-5 ปีที่ผ่านมา เป็นตัวชี้ว่าแนวโน้มทิศทางของการทำธุรกิจในอนาคตจะเป็นไปในทิศทางที่ ธุรกิจจำเป็นต้องเข้าไปมีส่วนร่วมรับผิดชอบและส่งเสริมการพัฒนาสังคมมากยิ่งขึ้น แต่เป็นที่น่าเสียดายที่องค์กรธุรกิจที่ดำเนินการด้าน CSR ในประเทศส่วนใหญ่ยัง ไม่เข้าถึงแก่นความเข้าใจจริง ๆ ของการดำเนินธุรกิจที่รับผิดชอบต่อสังคมจากงานศึกษาของผมเกี่ยวกับงาน CSR ของบริษัทในประเทศไทยจะมีปัญหาดังต่อไปนี้

1. องค์กรธุรกิจส่วนใหญ่ไม่เข้าถึงแก่นความเข้าใจจริงๆของการดำเนินธุรกิจที่รับผิดชอบต่อสังคม

ใช้เพื่อการประชาสัมพันธ์องค์กร องค์กรที่ทำ CSR ด้วยเหตุผลนี้ส่วนใหญ่จะเน้นการทำกิจกรรมในรูปแบบของการจัด event ต่าง ๆ เช่น การแจกของให้ผู้ประสบภัย การให้ทุนการศึกษาแก่เด็กยากไร้การจัดระดมทุนเพื่อช่วยซื้ออุปกรณ์การศึกษาให้เด็กในชนบท เป็นต้น โดยจะเน้นการประชาสัมพันธ์ว่า ธุรกิจได้ทำกิจกรรมเพื่อสังคมผ่านสื่อต่าง ๆ ควบคู่ไปด้วย แต่เมื่อกิจกรรมสิ้นสุดถือเป็นการเสร็จสิ้นภารกิจ ปัญหาสังคมไม่ได้รับการแก้ไขอย่างจริงจังและต่อเนื่องผู้รับความช่วยเหลือยังคงต้องรอคอย ldquo; ผู้ใจบุญ rdquo;คนต่อไปที่จะมาให้ความช่วยเหลือ การแก้ปัญหาของคนเหล่านี้ไม่ยั่งยืนใช้เพื่อพัฒนาชื่อเสียง ภาพลักษณ์ และตราสินค้า(Brand) ขององค์กรการดำเนินงาน CSR ด้วยแรงจูงใจในลักษณะนี้มีจุดประสงค์คล้ายกับข้อแรก แต่แตกต่างกันที่ ประเภทหลังจะเน้นการดำเนินกิจกรรมที่ต่อเนื่องมากกว่า มักเป็นโครงการในระยะยาวเพื่อหวังผลที่จะได้รับในระยะยาว เช่น การจัดติวนักเรียนที่จะสอบเข้ามหาวิทยาลัยโครงการเน้นการให้ทุนการศึกษาและให้บัณฑิตกลับไปทำงานพัฒนาท้องถิ่นของตน เป็นต้น ซึ่งบริษัทก็จะได้ทั้งการประชาสัมพันธ์ และการเข้าไปช่วยเหลือ หรือแก้ปัญหาบางอย่างในสังคมโครงการในลักษณะนี้ให้ประโยชน์ต่อเนื่องมากกว่าในลักษณะแรกแต่ก็ยังไม่ได้ส่งผลให้เกิดการแก้ไขปัญหาอย่างยั่งยืน เพราะไม่ได้มีกลไกที่รับประกันความต่อเนื่องในระยะยาวของกิจกรรม

2. ปัญหาเรื่องกฎเกณฑ์ใหม่ๆ

ที่มีผลต่อการทำธุรกิจ ทั้งภายในประเทศและต่างประเทศในกลุ่มบริษัทข้ามชาติส่วนใหญ่จะมีการกำหนดกิจกรรมอยู่ในแผนการทำ CSRเนื่องจากได้รับนโยบายหลักจากประเทศแม่การกำหนดเวลาและกิจกรรมสำหรับกิจกรรมอาสาสมัครของพนักงานบริษัท เป็นต้นแต่สำหรับประเทศไทยยังมีปัญหาการจัดสรรเวลาการสูญเสียแรงงานชั่วคราวของพนักงานบริษัท หากใครทำกิจกรรมอาสาสมัครเพราะพนักงานส่วนใหญ่บริษัทไทย พนักงานแต่ละท่านอาจมีงานหลายหน้าที่จึงเป็นอุปสรรคของการจัดสรรเวลา(ปารีณา,รายงานวิจัยเรื่องอาสาสมัครพนักงานองค์กรธุรกิจ,2550)

3. องค์กรที่เสี่ยงในเรื่องการทำธุรกิจมักเป็นองค์กรที่ดำเนินธุรกิจที่ใช้เพื่อลดความเสี่ยงในการทำธุรกิจ

มักเป็นองค์กรที่การดำเนินธุรกิจอาจส่งผลกระทบเชิงลบต่อชุมชนและสิ่งแวดล้อมค่อนข้างสูงทัศนคติหรือความคาดหวังของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่มีต่อบริษัทจึงมีผลอย่างมากต่อการยอมให้บริษัทดำเนินธุรกิจในชุมชนนั้นได้หากบริษัทถูกต่อต้านจากชุมชนจะทำให้การดำเนินงานของบริษัทเป็นไปด้วยความยากลำบากและหากเกิดการต่อต้านในจุดหนึ่งก็จะเกิดการขยายไปยังจุดอื่นตามมา ด้วยเหตุนี้ผู้บริหารของบริษัทดังกล่าวจึงพยายามอย่างยิ่งที่จะทำให้บริษัทเป็นที่ยอมรับจากสังคม
ลักษณะกิจกรรม CSR มักจะดำเนินการในพื้นที่ที่บริษัทตั้งอยู่หรือดำเนินงานอยู่
เช่น การบริจาคเงินให้ชุมชน การจัดทำโครงการพัฒนาชุมชน การพัฒนาอาชีพของชาวบ้านในชุมชน การฟื้นฟูสภาพแวดล้อมในชุมชน การจ้างคนในชุมชนให้ทำงานในโครงการที่บริษัทริเริ่มขึ้น เป็นต้น

4. ปัญหาวิกฤตการเงิน

การพัฒนาประเด็น CSR ในประเทศไทยช่วง 5 ปีที่ผ่านมาส่วนใหญ่จะเน้นไปที่กิจกรรมช่วยเหลือสังคม ประชาสัมพันธ์ การพัฒนาชุมชนและการวางกลยุทธ์การให้ของภาคธุรกิจ สำหรับในปี พ.ศ. 2552 ประเด็น CSR อาจเปลี่ยนแปลงจากนี้ในทิศทางตรงกันข้าม เนื่องจากวิกฤตเศรษฐกิจโลกขนาดของตลาดลดลงอย่างมาก ทำให้บริษัทต้องรัดเข็มขัด มีการตัดลดงบประมาณการทำ CSR อย่างมากเช่นกัน

5.กลุ่มองค์กรพัฒนาเอกชนส่วนใหญ่มองว่า ธุรกิจจะใช้กิจกรรม CSRเป็นการปิดบังปัญหาที่ซ่อนเร้นที่ภาคธุรกิจก่อไว้

ธุรกิจส่วนใหญ่ยังไม่มีการบูรณาการ CSR จึงทำให้เกิดคำถามในเรื่องความไม่น่าไว้วางใจจริงใจหรือไม่ ต้องการแก้ปัญหาที่นำไปสู่ความยั่งยืนหรือไม่เพราะเวลาที่ภาคธุรกิจต้องทำ CSR ครั้งใดสิ่งที่ต้องการมากที่สุดคือจะเชิญสื่อมา และจะมีใครผู้มีชื่อเสียงมาเปิดงานหรือไม่มีเอกสารแจกข่าวให้หนังสือพิมพ์หรือไม่ จากงานวิจัยของ ไกรสร สุธาสินี และคุณสเวอรเช็ค ในปี 2549

สรุป

แรงผลักดันจากภายในและภายนอกประเทศ เป็นสัญญาณที่ชี้ว่า ไม่ช้าก็เร็วองค์กรธุรกิจจะต้องถูกบีบให้ต้องใช้แนวคิด CSR ในการดำเนินการซึ่งอันที่จริงแล้วธุรกิจเอกชนสามารถที่จะให้เกิดประโยชน์กับธุรกิจของตนเองได้มากกว่าเพียงวัตถุประสงค์ข้างต้นธุรกิจสามารถใช้ CSR เพื่อเป้าหมายเชิงกลยุทธ์เพื่อสร้างความได้เปรียบให้กับองค์กรและสร้างรากฐานความยั่งยืนต่อเนื่องขององค์กรสู่อนาคต

โดย นาง รัตน์ชยากร พุฒด้วง ใน ธรรมาภิบาล

UP Training อ่านบทความอื่นๆ คลิก 

จัดอันดับ 6 คำถาม ยอดฮิตเกี่ยวกับ CSR

1. CSR ทำเพื่ออะไร? ใครได้ประโยชน์?

แนวคิดพื้นฐานของ CSR คือ การทำให้ธุรกิจ สังคม และสิ่งแวดล้อมอยู่ร่วมกันได้อย่างยั่งยืน การที่ธุรกิจทำ CSR ธุรกิจยังต้องมีความรับผิดชอบต่อผู้ถือหุ้นในการบริหารกิจการให้มีผลกำไร และยังเป็นที่ยอมรับของสาธารณชน รวมถึงสามารถขยายกิจการให้เจริญเติบโตในสังคมและชุมชนที่ธุรกิจดำเนินอยู่ได้อย่างยั่งยืน 
สำหรับประโยชน์จากการทำ CSR จะส่งผลถึงผู้เกี่ยวข้องหลายด้าน เช่น ประโยชน์ต่อผู้ถือหุ้นในแง่มูลค่าหุ้นที่สูงขึ้น ประโยชน์ต่อพนักงานทำให้เกิดความสุขและความภาคภูมิใจในการทำงานร่วมกับองค์กร ในขณะเดียวกันก็ก่อให้เกิดประโยชน์ต่อตัวธุรกิจเองในการเป็นที่ยอมรับในสังคม ส่งผลให้สามารถสร้างรายได้ และเพิ่มส่วนแบ่งตลาดให้กับธุรกิจด้วย นอกจากนี้การทำ CSR ยังช่วยลดค่าใช้จ่ายจากการประหยัดพลังงานหรือใช้พลังงานทดแทนด้วย

2. การบริจาคถือเป็น CSR หรือไม่ อย่างไร?

การบริจาคพอจะอนุมานได้ว่าเป็น CSR แบบหนึ่ง แต่ผลที่ได้อาจไม่ได้นำไปสู่การพัฒนาที่ยั่งยืน เพราะเงินหรือของที่บริจาคไปอาจไม่ได้ช่วยให้ผู้รับสามารถพึ่งตนเองได้ในระยะยาว เช่น การบริจาคเงินให้ผู้ยากไร้อาจก่อให้เกิดประโยชน์ ในระยะสั้น เปรียบเทียบกับการสอนอาชีพให้แก่คนชุมชน ซึ่งจะช่วยให้คนในชุมชนนั้นสามารถดำรงชีพด้วยตนเองต่อไปได้ในระยะยาวย่อมมีความยั่งยืนมากกว่า

ดังนั้นในแวดวง CSR ในระยะหลัง จึงมีการพูดถึง “การบริจาคเชิงกลยุทธ์” (Strategic Philanthropy) ซึ่งเป็นแนวคิดที่ผสมผสานเป้าประสงค์หลักในทางสังคมและในทางธุรกิจไปพร้อมๆ กัน คำนึงถึงการเลือกเป้าหมายที่สามารถได้รับประโยชน์จากทรัพยากร และความเชี่ยวชาญที่บริษัทมีเหนือองค์กรอื่น ในอันที่จะส่งผลกระทบทั้งทางสังคมและทางธุรกิจ ซึ่งมิใช่เรื่องของการมุ่งเน้นสร้างภาพลักษณ์ แต่เป็นการเสริมสร้างความสามารถทางการแข่งขันให้แก่องค์กร

3. บริษัทเพิ่งเริ่มต้นทำ CSR จะปฏิบัติตามรูปแบบ CSR ของบริษัทอื่นได้หรือไม่?

บริษัทอาจศึกษารูปแบบการดำเนินการด้าน CSR ของบริษัทอื่นเป็นแนวทางได้ แต่ควรนำมาปรับให้เหมาะกับลักษณะธุรกิจและทรัพยากรของบริษัท ในบางกรณี บริษัทก็อาจเข้าร่วมกิจกรรม CSR ของบริษัทอื่นได้เช่นกัน หากเห็นว่ามีความเหมาะสม ทั้งนี้ การรวมกลุ่มกันทำ CSR โดยเฉพาะบริษัทขนาดเล็กหรือ SME จะช่วยให้ประหยัดทรัพยากร เพิ่มสมรรถภาพ รวมทั้งแลกเปลี่ยนเรียนรู้ประสบการณ์ร่วมกัน ได้เป็นอย่างดี 

4. บริษัทที่ยังไม่มีความพร้อม เช่น บริษัทขนาดเล็ก บริษัทที่ผลประกอบการยังไม่มีกำไร ยังไม่ควรทำ CSR ใช่หรือไม่

ไม่ใช่ เพราะการทำ CSR นั้นมีหลายด้าน และบางเรื่องไม่จำเป็นต้องใช้เงิน หรือบางเรื่องเป็นการดำเนินการภายในกิจการที่พึงทำตามปกติอยู่แล้ว เช่น การดูแลพนักงานเกี่ยวกับสุขภาพและความปลอดภัยในการทำงาน การพัฒนาพนักงาน การมีความรับผิดชอบต่อผู้บริโภค เป็นต้น นอกจากนี้ การทำ CSR บางเรื่องก็เป็นการดำเนินการที่ใช้ทรัพยากรบุคคลของบริษัทดำเนินการได้ เช่น การร่วมพัฒนาชุมชนและสังคม เป็นต้น

5. เมื่อทำ CSR แล้ว จะโฆษณาประชาสัมพันธ์ได้หรือไม่?

การประชาสัมพันธ์เป็นเพียงส่วนสนับสนุนการทำ CSR เท่านั้น ไม่ใช่วัตถุประสงค์หลักในการทำ CSR โดยการประชาสัมพันธ์สามารถทำได้ ทั้งการประชาสัมพันธ์ภายในเพื่อเป็นการให้ข้อมูลสื่อสารให้สมาชิกในองค์กรมาร่วมมือกัน และการประชาสัมพันธ์ภายนอกเพื่อเป็นการสื่อสารกับสาธารณชน ให้สังคมได้รับรู้และมีส่วนร่วมในสิ่งที่องค์กรทำ

6. รายงาน CSR คืออะไร และมีความจำเป็นหรือไม่ที่จะต้องจัดทำรายงาน?

รายงาน CSR (CSR Report หรือ Sustainability Report) เป็นรายงานที่บริษัทจัดทำขึ้น เพื่อเผยแพร่ให้ทราบโครงการ/กิจกรรมที่บริษัททำเกี่ยวกับ CSR ข้อมูลในรายงานจะเป็นแหล่งข้อมูลที่สำคัญให้ผู้ลงทุนใช้ประกอบการตัดสินใจพิจารณาลงทุนในบริษัทที่มีการดำเนินการด้าน CSR ทั้งนี้ รายงาน CSR อาจเป็นส่วนหนึ่งของรายงานประจำปี หรือจะทำแยกเป็นรายงานต่างหากก็ได้ โดยปัจจุบันรูปแบบรายงานที่เป็นมาตรฐานสากล คือ แนวทางของ Global Reporting Initiative (GRI) ตลอดจนข้อแนะนำในมาตรฐาน ISO 26000 ว่าด้วยความรับผิดชอบต่อสังคม ที่ได้ให้แนวทางในการรายงานสาธารณะ หรือ Public Reporting เกี่ยวกับ CSR ไว้

โดย ดร.พิพัฒน์ ยอดพฤติการ

ที่มา: pipatory.blogspot.com

UP Training อ่านบทความอื่นๆ คลิก 

6 ประเภทกิจกรรม CSR เพื่อสังคม

เรื่องราวของการทำความดีตามประสาซีเอสอาร์ในสัปดาห์นี้ จึงขอคลุกเคล้าด้วยเนื้อหากลิ่นอายฝรั่ง ว่าด้วยชนิดของกิจกรรมเพื่อสังคมที่องค์กรธุรกิจสามารถศึกษาและนำไปใช้ในองค์กรได้ โดยที่ ศ. ฟิลิป คอตเลอร์ แห่งมหาวิทยาลัยนอร์ทเวสเทิร์น และแนนซี่ ลี อาจารย์สมทบแห่งมหาวิทยาลัยวอชิงตัน และมหาวิทยาลัยซีแอตเติล ผู้เชี่ยวชาญด้านการตลาดที่หันมาศึกษาเรื่องซีเอสอาร์อย่างจริงจัง จนตีพิมพ์เป็นหนังสือชื่อ Corporate Social Responsibility ได้จำแนกรูปแบบของซีเอสอาร์ไว้เป็น 6 ชนิดกิจกรรม ได้แก่

1. การส่งเสริมการรับรู้ประเด็นปัญหาทางสังคม (Cause Promotion) เป็นการจัดหาเงินทุน วัสดุสิ่งของ หรือทรัพยากรอื่นขององค์กร เพื่อขยายการรับรู้และความห่วงใยต่อประเด็นปัญหาทางสังคมนั้น ตลอดจนสนับสนุนการระดมทุน การมีส่วนร่วม หรือการเฟ้นหาอาสาสมัครเพื่อการดังกล่าว องค์กรธุรกิจอาจริเริ่มและบริหารงานส่งเสริมนั้นด้วยตนเอง หรือร่วมมือกับองค์กรหนึ่งองค์กรใด หรือกับหลายๆ องค์กรก็ได้

2. การตลาดที่เกี่ยวโยงกับประเด็นทางสังคม (Cause-Related Marketing) เป็นการอุดหนุนหรือการบริจาครายได้ส่วนหนึ่งจากการขายผลิตภัณฑ์ เพื่อช่วยเหลือหรือร่วมแก้ไขประเด็นปัญหาทางสังคมจำเพาะหนึ่งๆ ซึ่งมักมีช่วงเวลาที่จำกัดแน่นอน หรือดำเนินการแบบจำเพาะผลิตภัณฑ์ หรือให้แก่การกุศลที่ระบุไว้เท่านั้น กิจกรรมซีเอสอาร์ชนิดนี้ องค์กรธุรกิจมักร่วมมือกับองค์กรที่ไม่มีวัตถุประสงค์หากำไรเพื่อสร้างสัมพันธภาพในประโยชน์ร่วมกัน ด้วยวิธีการเพิ่มยอดขายผลิตภัณฑ์ เพื่อนำเงินรายได้ไปสนับสนุนกิจกรรมการกุศลนั้นๆ ในขณะเดียวกันก็เป็นการเปิดโอกาสให้แก่ผู้บริโภคได้มีส่วนร่วมในการช่วยเหลือการกุศลผ่านทางการซื้อผลิตภัณฑ์โดยไม่ต้องเสียค่าใช้จ่ายอื่นใดเพิ่มเติม

3. การตลาดเพื่อมุ่งแก้ไขปัญหาสังคม (Corporate Social Marketing) เป็นการสนับสนุนการพัฒนาหรือการทำให้เกิดผลจากการรณรงค์เพื่อเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมในด้านสาธารณสุข ด้านความปลอดภัย ด้านสิ่งแวดล้อม หรือด้านสุขภาวะ ความแตกต่างสำคัญระหว่างการตลาดเพื่อมุ่งแก้ไขปัญหาสังคมกับการส่งเสริมการรับรู้ประเด็นปัญหาทางสังคม คือ การตลาดเพื่อมุ่งแก้ไขปัญหาสังคมจะเน้นที่การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม (Behavior Change) เป็นหลัก ในขณะที่การส่งเสริมการรับรู้ประเด็นปัญหาทางสังคมจะเน้นที่การสร้างความตระหนัก (Awareness) รวมถึงการสนับสนุนทรัพยากรด้านทุนและอาสาสมัครเพื่อให้รับรู้ถึงประเด็นปัญหาดังกล่าว

4. การบริจาคเพื่อการกุศล (Corporate Philanthropy) เป็นการช่วยเหลือไปที่ประเด็นปัญหาทางสังคมโดยตรง ในรูปของการบริจาคเงินหรือวัตถุสิ่งของ เป็นกิจกรรมซีเอสอาร์ที่พบเห็นในแทบทุกองค์กรธุรกิจ และที่ผ่านมา มักจะเป็นไปตามกระแสความต้องการจากภายนอก หรือมีผู้เสนอให้ทำมากกว่าจะเกิดจากการวางแผน หรือออกแบบกิจกรรมจากภายในองค์กรเอง ทำให้ไม่เกิดการเชื่อมโยงเข้ากับเป้าหมายหรือพันธกิจขององค์กรเท่าใดนัก

5. การอาสาช่วยเหลือชุมชน (Community Volunteering) เป็นการสนับสนุนหรือจูงใจให้พนักงาน คู่ค้าร่วมสละเวลาและแรงงานในการทำงานให้แก่ชุมชนที่องค์กรตั้งอยู่ และเพื่อตอบสนองต่อประเด็นปัญหาทางสังคมที่องค์กรให้ความสนใจหรือห่วงใย องค์กรธุรกิจอาจเป็นผู้ดำเนินการเองโดยลำพัง หรือร่วมมือกับองค์กรหนึ่งองค์กรใด และอาจเป็นผู้กำหนดกิจกรรมอาสาดังกล่าวนั้นเอง หรือให้พนักงานเป็นผู้คัดเลือกกิจกรรมแล้วนำเสนอต่อองค์กรเพื่อพิจารณาให้การสนับสนุน โดยที่พนักงานสามารถได้รับการชดเชยในรูปของวันหยุดหรือวันลาเพิ่มเติม

6. การประกอบธุรกิจอย่างรับผิดชอบต่อสังคม (Socially Responsible Business Practices) เป็นการดำเนินกิจกรรมทางธุรกิจอย่างพินิจพิเคราะห์ทั้งในเชิงป้องกันด้วยการหลีกเลี่ยงการก่อให้เกิดปัญหาทางสังคม หรือในเชิงร่วมกันแก้ไขด้วยการช่วยเหลือเยียวยาปัญหาทางสังคมนั้นๆ ด้วยกระบวนการทางธุรกิจ เพื่อการยกระดับสุขภาวะของชุมชนและการพิทักษ์สิ่งแวดล้อม โดยที่องค์กรธุรกิจสามารถที่จะดำเนินการเอง หรือเลือกที่จะร่วมมือกับพันธมิตรภายนอกก็ได้

          การจำแนกกิจกรรมซีเอสอาร์ข้างต้น หากพิจารณาตามความหมายกิจกรรมของซีเอสอาร์จะพบว่ากิจกรรม 3 ชนิดแรก เกี่ยวข้องกับพฤติกรรมทางการพูด หรือกล่าวอีกนัยหนึ่งว่าเป็นการสื่อสารการตลาดที่เข้าข่ายการดำเนินกิจกรรมโดยใช้ทรัพยากรนอกองค์กรเป็นหลัก (Social-driven CSR) ส่วนกิจกรรม 3 ชนิดหลัง เกี่ยวข้องกับพฤติกรรมทางการกระทำ หรือเป็นการดำเนินกิจกรรมขององค์กร โดยใช้ทรัพยากรที่มีอยู่ภายในองค์กรเป็นหลัก (Corporate-driven CSR)

ที่มา : www.thaicsr.com

UP Training อ่านบทความอื่นๆ คลิก 

ธุรกิจยุคความรับผิดชอบต่อสังคม (CSR) Corporate social responsibility as business

เมื่อกล่าวถึงกลยุทธ์ในทางธุรกิจ หรือในทางการแข่งขัน ปฏิเสธไม่ได้ว่ากลยุทธ์แทบทั้งหมดพุ่งเป้าไปที่ลูกค้า ซึ่งเป็นผู้มีส่วนได้เสียหลักของกิจการ ตำราทางธุรกิจในยุคสมัยปัจจุบัน จึงให้ความสำคัญในเรื่องที่เกี่ยวกับการสร้างความพึงพอใจของลูกค้า (เน้นตัว Satisfaction) การบริหารความสัมพันธ์กับลูกค้า (เน้นตัว Relationship) การบริหารประสบการณ์ลูกค้า (เน้นตัว Experience) และที่กำลังพูดถึงมากขึ้นเรื่อยๆ ก็คือ การสร้างความผูกพันร่วมกับลูกค้า (เน้นตัว Engagement)

แล้วทีนี้เรื่องความรับผิดชอบต่อสังคม (CSR) จัดว่าเป็นส่วนไหนของกลยุทธ์ หรือมาเพิ่มขีดความสามารถทางการแข่งขันได้อย่างไร หรือว่าตัว Responsibility ที่ทำกับสังคม จะมาเหนือกว่าเรื่อง Satisfaction เรื่อง Relationship เรื่อง Experience เรื่อง Engagement กับลูกค้า อย่างนั้นหรือ

คำตอบที่ได้ยินบ่อย ก็คือ CSR ไม่ได้มาทดแทนเรื่องที่กล่าวมาข้างต้นที่องค์กรทำกับลูกค้า แต่ละเรื่องมีความสำคัญ ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับแต่ละองค์กรว่ากลยุทธ์ใดเหมาะสมกับกิจการของตนเอง นี่ตอบแบบไม่ต้องกลัวผิด แถมโยนกลับไปให้องค์กรคิดเองอีกต่างหาก

บทความนี้ พยายามจะอธิบายในสองคำถามแรก คือ CSR กับตำแหน่งทางกลยุทธ์ และการนำมาใช้เพิ่มขีดความสามารถทางการแข่งขัน ซึ่งจะนำมาสู่คำตอบว่า องค์กรควรให้ความสำคัญระหว่างกลยุทธ์ CSR กับกลยุทธ์ที่เกี่ยวกับลูกค้าอย่างไร

พื้นฐานดั้งเดิมของการคิดกลยุทธ์ทางธุรกิจ มาจากตัวแปรหลักสามส่วนที่ประกอบกันเป็นสมการของธุรกรรมการซื้อขาย คือ ตัวพ่อค้า ตัวสินค้า และตัวลูกค้า ที่เหลือเป็นการปรับแต่งสัมประสิทธ์ของตัวแปรแต่ละตัวให้เหมาะสมกับวัฏจักรของธุรกิจ สถานการณ์ และจังหวะเวลา

ก่อนหน้าการให้ความสำคัญที่ตัวลูกค้า (Customer-Centric) ธุรกิจอยู่ในสนามการแข่งขันอย่างเต็มรูปแบบด้วยการวัดกันที่ตัวสินค้า (Product-Centric) ยุคนี้คุณลักษณะ หรือ Attribute ของตัวสินค้าจึงมีความสำคัญ ตั้งแต่เรื่องของราคา คุณภาพ และประโยชน์ใช้สอย การวางกลยุทธ์การแข่งขันในทางธุรกิจจึงวนเวียนอยู่กับตัวแปรสินค้านี้เป็นสำคัญ ตัววัดความสำเร็จในสนามนี้ คือ การนำเสนอคุณค่าในระดับ Cost-Benefit

กูรูการแข่งขันอย่างไมเคิล อี พอร์เตอร์ ก็ถือกำเนิดและลุกขึ้นมาเสนอแนวคิดกลยุทธ์ต้นทุนต่ำ การสร้างความแตกต่าง หรือการมุ่งเฉพาะส่วน ที่นักธุรกิจรุ่นอายุ 40-50 ปีขึ้นต่างคุ้นเคยกันดี สำหรับนักธุรกิจในยุคนี้ที่มีอายุ 30 ปีลงมา จะรู้จักกับอีกกลยุทธ์หนึ่งที่ใช้สร้างและจับจองอุปสงค์ในตลาดใหม่ ด้วยการคิดค้นนวัตกรรมทางคุณค่าที่ล้ำหน้าจากสภาพการแข่งขัน ในชื่อว่า Blue Ocean Strategy

ที่มาของแนวคิดการให้ความสำคัญที่ตัวลูกค้า ส่วนหนึ่งมีสาเหตุจากการแข่งขันที่ตัวสินค้านั้นเริ่มอิ่มตัว เพราะแต่ละธุรกิจสามารถจัดหาเทคโนโลยีการผลิตได้ทัดเทียมกัน สามารถพัฒนาและซื้อหานวัตกรรมได้ไม่ต่างกัน คุณลักษณะของตัวสินค้าที่ใช้ในการแข่งขันแต่เดิมจึงกลายเป็นสิ่งจำเป็น (Necessary) แต่ไม่เพียงพอ (Sufficient) อีกต่อไป

จะเห็นว่าธุรกิจในยุคปัจจุบัน ได้ให้ความสำคัญในการเพิ่มสัมประสิทธ์ตัวแปรที่เป็นลูกค้ามากขึ้น กลยุทธ์ตระกูล C (Customer) ไม่วาจะเป็น CS, CRM, CEM, CE จึงเบ่งบาน และได้รับการยอมรับจากองค์กรที่พยายามยกระดับหรือหลีกหนีการแข่งขันที่ตัวสินค้า ตัววัดความสำเร็จในสนามนี้ คือ การนำเสนอคุณค่าในระดับ Emotional

การสร้างแบรนด์ที่พยายามเชื่อมโยงกับ Emotional ของลูกค้ากลุ่มเป้าหมาย เป็นอีกกลยุทธ์หนึ่งสำหรับสนามการแข่งขันซึ่งมุ่งเป้าที่ตัวลูกค้า และมีคุณสมบัติด้านศักยภาพในการสร้างตระกูลหรือสายผลิตภัณฑ์ที่อาศัยอานิสงส์จากแบรนด์ที่สร้างขึ้น

ผลพวงจากการให้ความสำคัญที่ตัวลูกค้า หรือ Customer-Centric นี้ คือ การกำหนดราคาที่ไม่ใช่ Cost Plus ซึ่งเพดานราคามักถูกชี้นำด้วยราคาตลาด แต่เป็นการตั้งราคาในแบบ Emotional Gain ที่ซึ่งเพดานราคาถูกกำหนดด้วยความพึงพอใจของลูกค้า (จนบางทีมีอำนาจเหนือกว่า กำลังซื้อของผู้บริโภค เช่นกรณี ขายอวัยวะมาซื้อไอแพด)

สำหรับการให้ความสำคัญที่ตัวพ่อค้า หรือองค์กรที่เป็นผู้ผลิต ผู้จำหน่าย ผู้ให้บริการ ประเด็นเรื่องความรับผิดชอบต่อสังคมจะเข้ามามีบทบาทในการวางตำแหน่งกลยุทธ์ขององค์กร โดยตัววัดความสำเร็จในสนามนี้ คือ การนำเสนอคุณค่าในระดับ Recognition

โดยเฉพาะตลาดที่ผู้บริโภคมีวุฒิภาวะสูง การแสดงให้เห็นว่าองค์กรมีความรับผิดชอบต่อสังคม (แม้จะไม่เท่าสิ่งที่มีอยู่จริง) เป็นเรื่องที่จะละเลยไม่ได้ เพราะการตัดสินใจซื้อสินค้าและบริการของผู้บริโภคกลุ่มนี้ มีการคำนึงถึง Credibility ของตัวองค์กร นอกเหนือจาก Cost-Benefit ของตัวผลิตภัณฑ์ และ Emotional ของตนเอง

ผลจากการที่องค์กรมีความน่าเชื่อถือหรือได้รับการยอมรับสูง ทำให้ส่วนต่างราคาของผลิตภัณฑ์มิได้รวมไว้แค่กำไร แต่ยังสามารถบวกต้นทุนทางสังคมและสิ่งแวดล้อมที่องค์กรอาสาเข้าร่วมรับผิดชอบดูแลไว้ได้ด้วย อาทิ ผลิตภัณฑ์ที่มาจากกระบวนการผลิตที่ส่งผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมน้อย เช่น ไฟฟ้าจากพลังงานทดแทนที่ได้รับเงินอุดหนุน (เป็นค่า Adder หรือในแบบ Feed-in-tariff) โรงงานที่ลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจกและได้รับคาร์บอนเครดิตซึ่งสามารถแลกเปลี่ยนเป็นเงินรายได้ส่วนเพิ่มจากกิจการหลัก

จะเห็นว่ากลยุทธ์ CSR ในกรณีนี้ มิใช่ตัวแปรเสริมทางธุรกิจ เพียงเพื่อการสร้างภาพลักษณ์ แต่กลับกลายเป็นตัวแปรหลักที่สามารถสร้างรายได้ให้กิจการ ในรูปแบบของ CSR-as-business ที่วันนี้นักธุรกิจคงต้องสำรวจตัวเองว่า เราได้คำนึงถึงการเพิ่มสัมประสิทธ์ที่ตัวองค์กรกันอย่างจริงจังแล้วหรือยัง

โดย ดร.พิพัฒน์ ยอดพฤติการ (pipatory.blogspot.com)UP Training  อ่านบทความอื่นๆ คลิก 

ตั้งต้นความสำเร็จในการขับเคลื่อน CSR

เมื่อถามว่า ปัจจัยใดที่ถือเป็นหัวใจสำคัญแห่งความสำเร็จในการขับเคลื่อน CSR ของกิจการ คำตอบอาจจะมีได้หลากหลายขึ้นอยู่กับสถานะที่องค์กรเป็นอยู่ในขณะนั้น

บางแห่งจะบอกว่า ต้องมีนโยบาย แผนงาน และกลยุทธ์ CSR ที่ชัดเจนจึงจะสำเร็จ ขณะที่หลายองค์กรก็จะบอกว่า ต้องผนวกเรื่อง CSR เข้าไปในการดำเนินธุรกิจ ผังโครงสร้างองค์กร และกลไกในการกำกับดูแลองค์กรจึงจะสำเร็จ ส่วนอีกหลายแห่งอาจมีคำตอบที่ต่างออกไปว่า ต้องสามารถระบุและสร้างสัมพันธภาพกับผู้มีส่วนได้เสียให้ได้ก่อนดำเนินงาน CSR จึงจะสำเร็จ

ไม่ว่าจะเป็นกลยุทธ์ CSR การบูรณาการ CSR หรือการสานสัมพันธ์กับผู้มีส่วนได้เสีย ล้วนแล้วแต่ต้องอาศัย “คน” เป็นปัจจัยหลักในการขับเคลื่อน การให้ความสำคัญกับคนหรือบุคลากรในองค์กรจึงถือเป็นหัวใจสำคัญในการตั้งต้นความสำเร็จในการขับเคลื่อน CSR ของกิจการ

คนในองค์กรแบ่งได้เป็น 2 ระดับใหญ่ๆ คือ บุคคลซึ่งมีหน้าที่ในการบริหาร และบุคคลซึ่งทำงานในระดับปฏิบัติการในสายงานต่างๆ

ทั้งระดับบริหารและระดับปฏิบัติการ สิ่งสำคัญพื้นฐานที่ต้องสร้างให้เกิดขึ้นก่อน คือ ความรู้ความเข้าใจเรื่อง CSR ที่ถูกต้องตรงกัน โดยเฉพาะเรื่องขอบเขตของ CSR ที่มักเข้าใจไม่ค่อยตรงกัน หลายคนยังเห็นว่า CSR คือ เรื่องที่ธุรกิจทำประโยชน์ให้สังคม (จะด้วยความจำใจหรือสมัครใจก็ตาม) ในรูปของกิจกรรมเพื่อสังคม (CSR-after-process) โดยไม่ได้เกี่ยวข้องกับเนื้องานที่ตนเองทำอยู่

ซึ่งความจริงแล้ว ความรับผิดชอบในกระบวนการ (CSR-in-process) หรืองานในหน้าที่นั้น มีความสำคัญยิ่งกว่ากิจกรรมเพื่อสังคมซึ่งมักเป็น Event เสียส่วนใหญ่

ความรับผิดชอบในกระบวนการนี้ เกี่ยวข้องกับผู้มีส่วนได้เสียทั้งลูกค้า คู่ค้า ชุมชน สิ่งแวดล้อม ในสายอุปทาน (องค์กรถึงต้นน้ำ) และสายคุณค่า (ต้นน้ำยันปลายน้ำ) ไม่เพียงแต่สังคมและสิ่งแวดล้อมที่อยู่วงนอกอย่างเดียว

หลักคิดในกรณีดังกล่าว คือ “อย่าพยายามทำ CSR ให้เป็นงาน แต่เน้นทำงานให้มี CSR”

นักบริหารในฐานะผู้นำองค์กร ควรต้องให้ความสำคัญกับการดำรงบทบาทการเป็นผู้นำกระบวนการ (Process Leadership) ที่มีความต่อเนื่องเป็นกิจลักษณะ มากกว่าบทบาทการเป็นผู้นำกิจกรรม (Event Leadership) ที่จัดเป็นครั้งๆ ตามโอกาสในเชิงสัญลักษณ์

สิ่งสำคัญถัดมา คือ การให้ความสำคัญกับเรื่อง CSR โดยชี้ให้เห็นถึงคุณค่าหรือประโยชน์ที่จะได้รับ (ในแง่ขององค์กร) อย่างเป็นรูปธรรมได้ เช่น องค์กรที่ทำ CSR อย่างจริงจัง สามารถลดข้อขัดแย้ง (Minimize Conflict) ระหว่างองค์กรกับผู้มีส่วนได้เสียกลุ่มต่างๆ ลงได้ และเป็นเหตุให้ธุรกิจสามารถทุ่มเทเวลาในการสร้างผลกำไรสูงสุด (Maximize Profit) โดยที่ไม่เกิดความชะงักงัน กำไรหรือความมั่งคั่งที่เกิดแก่ผู้ถือหุ้น ก็มีความชอบธรรม เพราะไม่ได้กลบผลเสียหรือทิ้งปัญหาไว้เบื้องหลังให้แก่ผู้มีส่วนได้เสียอื่น

สิ่งสำคัญประการสุดท้าย ก่อนที่จะลงมือขับเคลื่อน CSR ให้ได้เป็นผลสำเร็จ คือ “รู้เขา รู้เรา” เนื่องมาจากว่า ความสำเร็จของ CSR ไม่ได้เกิดจากการนั่งเทียน นึก หรือทึกทักเอาเองว่า สังคมหรือผู้มีส่วนได้เสียกลุ่มนั้นกลุ่มนี้ มีความต้องการแบบนั้นแบบนี้ หรือองค์กรเคยดำเนินงาน CSR แบบนี้ แล้วประสบผลตอบรับดี (คำเตือน: ผลการดำเนินงานที่ดีในอดีต ไม่ได้บ่งบอกถึงผลตอบรับในอนาคต) เพราะความคาดหวังของสังคมและผู้มีส่วนได้เสียจะเปลี่ยนแปลงไปตามกาลเวลา (และอารมณ์ที่มีต่อท่าทีขององค์กร) การ “รู้เขา” จึงมีความสำคัญสำหรับการตรวจสอบความต้องการและความคาดหวังของผู้มีส่วนได้เสียของกิจการในช่วงเวลานั้นๆ

แต่ใช่ว่า กิจการสามารถตอบสนองต่อทุกความต้องการและความคาดหวังของผู้มีส่วนได้เสียได้พร้อมกัน เพราะด้วยข้อจำกัดของทรัพยากร เวลา และบุคลากรที่มีอยู่ การ “รู้เรา” จึงเป็นเครื่องมือในการกำหนดสิ่งที่จะดำเนินการด้าน CSR ขององค์กรในภาคปฏิบัติ โดยคำนึงถึงตัวแปร 3 ประการ ได้แก่ ความเกี่ยวเนื่อง (Relevance) ความมีนัยสำคัญ (Significance) และลำดับความสำคัญ (Priority) ของกิจกรรม CSR ที่จะดำเนินการทั้งในกระบวนการและนอกกระบวนการ

หวังว่าการตั้งต้นความสำเร็จในการขับเคลื่อน CSR ของกิจการทั้ง 3 ข้อข้างต้น คงจะช่วยให้ธุรกิจที่กำลังทำ CSR และไม่แน่ใจว่าองค์กรของตนเองเริ่มต้นได้อย่างถูกทางหรือไม่ จะได้แนวทางในการปรับแต่งการดำเนินงาน CSR ของกิจการ ให้มุ่งไปสู่ผลสำเร็จได้มากยิ่งขึ้น

โดย ดร.พิพัฒน์ ยอดพฤติการ
ที่มา : http://pipatory.blogspot.com

UP Training  อ่านบทความอื่นๆ คลิก